最近两年，零售行业“折扣化”，尤其是“硬折扣”之风愈演愈烈。
这很大程度是因为年轻人消费理念的改变：他们开始追求反向消费，从简单粗暴的“只买贵的”，逐渐向“物美价廉”转变。
由此，零售商几乎都以“低价”试探，进而迎合消费者心智。这样的行业大变局中，湖南一家本土零售品牌脱颖而出，它就是乐尔乐集团。
号称“中国硬折扣鼻祖”的乐尔乐，价格已经做到比传统超市低40%，也不惧怕与拼多多比价。
在大部分实体零售商承压之时，它却逆势增长。2011年至2022年，增长率都在46%左右，近两年的表现还要优于这个数字。
近日，乐尔乐集团创始人、董事长陈正国，乐尔乐集团副总裁车海燕和潇湘晨报·辣椒财经分享了“将价格打到最低”的秘密，以及2025年实体零售业的新机遇。
“硬折扣模式的生存土壤，必须有强大的供应链作为支撑点。”陈正国说，这也是乐尔乐能让商品变得更便宜的基石。
提供最便宜的商品
乐尔乐的故事，还要从2011年说起。
当年，陈正国在长沙中南大学本部附近开了第一家门店。取名乐尔乐的灵感，来源于《岳阳楼记》中的著名诗句“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。
第一家门店面积不大，仅有123㎡，位置在二楼，楼下已经有了一家约3700㎡的大超市。
“123”和“3700”，这是个差距非常大的数字。仔细想想，楼下有了一家人气旺盛的大超市，一般人不会选择在楼上再开一家。
但陈正国却做了相反的选择，并且开业后第四个月，这家小店的营业额就赶超了楼下。大超市被他抢了生意。原因无它，乐尔乐的价格太有对比优势了。
早期，陈正国的进货价没什么特别优惠，走的是薄利多销模式，卖得便宜是主动让出自己的盈利空间。他透露，第一家店的毛利率只有17%，比同行低了一半。
显然，从一开始乐尔乐就有了“低价”的基因，并且一直延续至今。
“乐尔乐的模式是将高品质的产品，以合理的价格卖到消费者手中。”陈正国说。经过多年的发展，乐尔乐以湖南为基地，全国门店数量突破8000家，成为了销售规模超500亿的零售巨头。
除了非常明确的“低价”，乐尔乐同样明确的，还有客群。
当前的零售消费人群大抵有主要两类，一类是追求品质的消费者，另一类是价格敏感型消费者。乐尔乐服务的，就是价格敏感的这部分。
仔细想想陈正国的话，乐尔乐占领消费者心智的策略，可以归结为提供最便宜的商品，服务那些最想要低价的人。
据车海燕透露，乐尔乐的价格已经能做到比传统超市低40%。比如都是1元的饮用水进价，其他家卖2元，乐尔乐只卖1.2元。
“乐尔乐的宗旨就是‘尽我所能，为您省钱’。消费者今天进店的核心目的就是为了购买生活所需而来，不是想在我们这里得到舒适的体验，乐尔乐的价值在于能够让消费者的钱包舒服。”车海燕说。
靠做减法支撑低价
如果你去过乐尔乐的门店，一定会发现货架上都是大家耳熟能详的品牌产品。但同样品牌与品质的货品，乐尔乐为什么可以做到极致低价，甚至喊出“谁敢和我比价格”？
答案就在集团总部的那面墙上。那里写了这样一句话：复杂的事情简单做。而做减法，是乐尔乐“把价格打下来”的行动哲学。
它的第一道减法，瞄准了供应链。在供应链的各个环节里“挤水分”节省无效开支。
传统经销体系中，每一级经销商，都要有相应的利润空间，最终的售价，就已经比出厂价格贵上不少。陈正国称，乐尔乐打破了以往固定的模式，减少这个环节里的中间商。
作为平台型企业，它采用了一种独特的供应链模式，通过大规模采购、现金交易等方式降低采购成本，与上游厂家直接协议价格，获得最低的价格。
但一开始，乐尔乐的硬折扣模式并不被厂家所接受。“不认可这个模式破坏了它的价格体系。”陈正国说，直到乐尔乐销售规模达到一定体量，以量取价才最终得以实现。这个过程也反映了中国零售正在发生由厂家架设深度分销体系逐步走向消费者需求为主导的市场表现。
另外，乐尔乐通过在全国各地建立零售共享仓，缩减商品流通环节，供应链由厂家直接对接仓配，再由仓配直接发到门店及加盟店，也相应降低了成本。
“把价格打下来”的第二道减法，乐尔乐聚焦在运营，把简单、节约做到极致。
大家见到的乐尔乐，大多都“土土的”，这都是因为投入的简化。
很多乐尔乐门店，开在二楼和地下室，因为租金很便宜，成本优势明显；店内瓷砖、货架也不需要太讲究，甚至乐尔乐上河国际仓两万平方米的门店，完全没有空调。
说到节约，还有一个小插曲。乐尔乐公司不设保洁，每个员工都参与保洁；办公室的家具也是二手的，甚至最喜欢接受倒闭的超市，因为原来投入的硬件资产完全可以继续使用，使开店者进一步降低前期投入的成本。
也正是挤出供应链的“水分”，以及运营环节的“抠门”，保证了乐尔乐的极致低价。
卖什么由消费者决定
除了支撑低价有一套方法，选品上，乐尔乐也有自己的逻辑。这是乐尔乐门店数量、销售规模持续上涨的核心。
首先，乐尔乐做的是全品类的标品。
“只满足目的性强、即买即走的需求。”车海燕说，我们不做生鲜、不做烘焙，只做标准化程度高的商品。
这样的选择，不仅因为品牌背书能赢得消费者信赖，更因标准化便于采购与管理。而生鲜虽然利润高，但投入的精力和经营成本也很高，这恰好是乐尔乐经过比对后做出的战略选择。
就选品池而言，目前乐尔乐有6万个左右SKU，根据不同的店型，以漏斗形态筛选不同数量的商品放到门店。其中，核心SKU有1.2万个。
如此宽泛的SKU设计，乐尔乐希望能充分满足周边多元化人群的需求。
车海燕举了一个例子，“如果你没有年轻女孩子喜爱的选品，这一类人群，她来了一次店里之后，大概率会发现这家店并不适合她。”
显然，乐尔乐逻辑是尽可能做到不把某一类人群排除在之外。
其次，乐尔乐非常看重商品的周转率。很简单的道理，同样的货物，周转率越高，利润自然也就更高。
周转率，是乐尔乐门店卖什么的关键，终端周转率一旦不够，这个商品就会立马淘汰。换句话说，乐尔乐的货架上放上什么，是由消费者决定的。
在一般超市，商品的周转周期是35天左右，而乐尔乐目前的周转周期天数，根据店型的不同，达成了12天到25天不等的整场周转效率。
乐尔乐门店的商品，一个月的整体流通效率会比传统型门店高。这导致的另一个结果是，“我们毛利低于同行，但流通效率带给我们更好的回本周期以及盈利能力。”车海燕说。
所以，把价格打到最低，乐尔乐同样能够赚钱。
硬折扣是未来零售主流之一
2023年，乐尔乐宣布开放全国加盟。它发现单靠直营门店，企业发展速度和规模增长的空间是有限的，开放加盟是为了获得更大的规模和市场占有率。
因为，硬折扣的本质是以低价带动规模，用规模创造利润。
目前，乐尔乐门店已扩张至湖北、江西、广东、河南、四川、广西、重庆、云南、安徽等十余省市。截至发稿前，乐尔乐签约门店数超过8000家，2024年通过并购和整合增加了4000家。
明年乐尔乐的发展重点还是做规模。“做硬折扣一定是以规模为核心的，我们有更大市场占有率的时候，我们才能在市场中活下来或者说活得更好。”车海燕说，规模越大、身位越领先，乐尔乐的主导权、选择权、议价权将更多。
当下，零售行业正在经历洗牌。
在陈正国看来，未来的零售主要有三大板块，一是便利店，做即时消费，生命力强；二是线上板块，满足对时间要求不高的人；三是硬折扣仓储店，一站式购齐。
而乐尔乐所处的硬折扣赛道，市场份额的争夺愈发激烈。最近几年，硬折扣站上了风口，越来越多的零售企业纷纷入局。
在陈正国看来，硬折扣是未来零售的主流之一，但大家蜂拥而至的时候，自己就要找差异化。“乐尔乐走了一条和别人不同的路，目前来看我们不能说没有对手，但一定要建立起自己的核心差异”。
硬折扣是一场规模的整合赛，但能够用折扣化理念搭建出一整套供应链体系的实际上少之又少。陈正国打了一个比方，“没有强大的供应链，在石头上长棵草可以，但长出一棵大树很难很难”。
目前，大量零售商还停留在依靠传统经销体系的阶段，很难找到价格最低的货源。这也是乐尔乐当下无法被他人复制的关键。
潇湘晨报·辣椒财经记者罗雅琪 陈诗娴 摄影记者杨旭
（辣椒财经直联热线15873162412微信同号）
报料、维权通道：应用市场下载“晨视频”客户端，搜索“报料”一键直达；或微信添加报料客服：xxcbcsp；或拨打热线0731-85571188。如需内容合作，请拨打政企服务专席19176699651。