作者丨任文青Andy
零售店严重过剩，但拼低价是误区！
这是我与张智强老师深入交流后总结的一句话。
张智强是谁？
他是“中国品类管理第一人”，2024年2月出版的《品类管理》，是他与“品类管理之父”布莱恩·哈里斯博士一起专门针对中国市场写的。
2024年的最后一天，我拜访了张老师，在他北京的办公室里，我们交流了将近3个小时，他说的很多内容让我深受启发，比如：
“现有的消费，不足以养活那么多零售店，很大一部分都要被淘汰。”
“当零售过剩的时候，有一件事无比重要，就是你要知道，顾客是怎样选店的。”
“品类管理讲的是关系，商品与商品之间、商品与人之间的关系，而爆品是脱离的关系的概念。”
“顾客要的不是最便宜，比如山姆，顾客并不是因为它便宜所以愿意去。”
“在美国，最早积极拥抱品类管理的还有可口可乐、宝洁、联合利华等品牌，零售在变，供应商必须跟着变。”
我说拼低价是误区，不是说价格不重要，也不是说低价没有竞争力，而是，价格，这个维度要放在“品类管理”这个框架下去考量。
与张老师的交流紧紧围绕行业变革展开，针对当下的热门话题，我们进行了非常深入的探讨和碰撞。
闭店潮、折扣化、调改风，中国的零售到底出了什么问题？品类管理作为零售的基本功，中国的零售业为什么集体缺失？品类管理的核心理念是什么？上游供应商为什么也要学习？
本篇文章，将我们交流的核心内容分享给你。
零售饱和，知道顾客怎样选店
无比重要！
这两年中国零售变化特别大，伴随业绩下滑、关店潮的是折扣化、商超调改等等话题，在您看来中国的零售到底出了什么问题？
交流的一开始，我就抛出了自己的问题，我想知道张老师怎么看待中国零售现状。
这个问题很重要，中国零售确实遇到了困难，但如果我们不了解根本性的问题，就找不到出路。张老师说。
当下我们正处于门店过剩的历史性的转折点。要理解这个事情，我们还要稍微讲讲现代零售的历史。
不管是卖场、商超，还是便利店，这种货架销售，顾客自选的现代零售，其实是伴随工业化、城市化发展起来的。当城市人群大量聚集的时候，现代零售也就随之产生。但这背后有一个规律，就是门店数量的发展一开始它是滞后于城市人群增长的，但一旦它发展起来，又必然走入过剩的阶段。
这在美国是发生过的。上世纪80年代中后期，美国的零售就进入过剩饱和阶段，到1990年左右，门店数是一个高峰，然后逐步缓慢下降。
现在中国的零售进入了类似的阶段，我个人的感知是2016年左右，就已经饱和了，这是不可逆的过程。
美国进入门店过剩阶段后，都发生了什么变化，对我们有哪些借鉴和启发？我追问。
美国零售进入饱和之后，我们看到几个现象：
第一，行业兼并整合加速，比如1990-2000年，十年间发生了10100多起收购邀约，成功1000多起，这意味着门店数量急剧下降。
第二，大量企业被淘汰，但是活下来的，效率更高，单店销售额增长。
第三，零售开始从“懂产品”发展到“懂顾客”，大家开始意识到，对顾客行为的认识，要远远比产品更重要。
这也是中国接下来会发生的事情。对于我们来讲，懂得零售饱和时代的经营方法、生存法则就很重要。
您说的零售饱和时代的经营方法、生存法则是指什么？与您现在讲的品类管理有什么关系？我继续追问。
张老师继续讲解。
首先，我们要理解一个核心问题，门店饱和过剩了，对我们意味着什么？
过去你开店就能赚钱，但是现在消费者选择太多了，它可以不选择你。这时候有一件事无比重要，就是你要知道，顾客是怎样选店的？他选店的基本逻辑是什么？为什么他路过你但不进来，却去了别家的店？
这就涉及到品类管理的概念，当然它不是做好零售的全部，但它是一个起点和基础。
这是哈里斯博士最早在美国提出来的，随即得到零售行业的认可，过去30年它已经成为零售行业的基本功，融入到它们的日常经营之中。
从2016年开始，我就开始将哈里斯博士的课程引入到中国，但坦率说，当零售赚钱比较容易的时候，大家不太关注这个。但最近几年，我们发现行业对品类管理的需求越发迫切。
2020年初，有企业说我们看到有日语版的《品类管理》，能不能翻译为中文。哈里斯博士和我们讨论后觉得，过去的版本需要迭代，而且中国市场有自身的特点，我们能不能针对中国市场专门出一本书？
所以我们花了将近两年半时间，内容上做了5-6次的迭代，最终在2024年2月在国内出版了《品类管理》。
出版之后受到了行业的广泛认可，我觉得这件事还是很有价值的。
卖对商品，比卖得便宜更重要
《品类管理》这本书我读了两遍。这四个字，很多人的理解说，是不是就是把商品管理好，我在读您的书之前也是这么想的，但实际上根本不是这个意思。
不是！张老师说，其实很多人对这四个字是有误解的。经常有人问我，你说的“品类”是大类、中类，还是小类？
不是的。我们说的“品类”是一个独特概念，它是高度关联、可以相互替代的一组商品，它对应的是顾客的某种需要。
拿罐头食品举例吧。
里面有水果罐头和肉罐头，我们通常会把它们归为一类，把它们放在一起。但你从顾客角度去看，完全不是一回事儿。顾客消费水果罐头有点接近零食，而肉罐头更接近我们餐桌上的硬菜。从品类管理角度来讲，你在陈列上，水果罐头与零食应该靠得更近，肉罐头和烧鸡、熟食之类的要靠得更近。
不是从产品的名称、从加工、包装的方式去看品类，而是你要从顾客的角度去理解，重新归类。
也就是说，大部分人讲的品类是供给视角，而您说的品类是顾客视角。我总结到。
是的，顾客视角，这个很重要！
刚才我们讲，零售饱和了，我们要思考顾客怎么选店的。那么我们就要问，顾客对一家门店是怎么感知和评估的？
一般来讲，你问顾客一家门店怎么样？他其实是从商品是否全、价格怎样、品质如何等几个方面来看。但是他怎么评估这几个方面呢？
没有顾客看完整的门店，他带着需要，看到的是一个品类一个品类，而不是整个门店。
也就是说，顾客是从品类来感知你的门店的。
我举个例子，某个门店它们有一个品类的SKU，经过我们的调整从100降到了60多个。但是顾客的反馈却是，商品更丰富了，品质更好了，价格更便宜了。
这是品类管理研究的事情，过去我们只是把商品往上一放，不考虑顾客的需要，不考虑它们之间的关系，实际上大量商品是无效商品。
所以逻辑是，门店过剩，要思考顾客是怎么选店的，顾客选店依赖的是他对门店的评估，而品类是它评估的基本要素。我的思路更清晰了。
对，是品类不是价格。价格是品类管理的下一层要素。
张老师继续说。
从供应商那里获得足够低价，然后卖便宜，当然它也很重要。但对零售来说，卖对商品，比买得便宜，要重要得多的多！
我一直说山姆，顾客那么追捧山姆，并不是因为它便宜啊。
拼低价，大家都会，最后都拼不下去，要从品类管理上下功夫，就是一个个品类去调整，去给到顾客好的体验。
这里面涉及商品构成、定价、促销、陈列这四项基本工作，基于这些，你去达成好的经营效率。
品类管理是基础
远远不是全部
张老师，我的理解，品类管理过去不重要，因为大家不做，也能赚钱，现在不行了。那么中国的零售要找到出路，品类管理将扮演什么角色？
品类管理是基础，远远不是全部。
品类管理是起点，但不是终点。
什么意思？
我举个例子。品类管理更多关乎的是前端商品的规划，但要做好零售还有很多方面，比如后端的供应链管理、企业的流程管理等等。
但反过来说，如果前端规划错误，后端怎么做也没有意义。
这就是我说的，零售经营是基本功，它是起点，是基础的意思。
说到基本功，张老师，我的理解就是，所有被称为基本功的东西，都是听起来很容易，真要做到、做好，是很难的。我补充到。
你说的对。
品类管理是技术，是理念，也是实践。理念容易理解，但要做好需要坚持。它不是说一套拳法，教给你就会了。
它需要时间，要在实践中反复操练，需要企业基于理念和实践不断内化，最终成为自身的系统能力。而且它不适合自学，最好要有教练带，能有碰撞和切磋。
它也是一把手工程，老板不带头，不支持，企业也不可能做好。
我有一个疑问，现在中国零售跟国外比如美国相比，大概是什么水平？
我的判断是，中国跟美国差30年。因为我们现在的阶段，其实就是美国上世纪90年代初的阶段。我们现在刚开始重视品类管理。张老师说。
品类管理是零售经营的起点，这是基本功，如果国外零售企业的水平是大学，那么中国本土即使是优秀的企业，可能也只是小学水平。
我常说的一个例子。山姆是美国企业，在中国开店，雇佣中国员工，卖中国的商品，赚中国人的钱，中国企业能做到吗？
但这不是说，我们需要花30年才能跟上，实际上远远不需要。因为别人摸索来的理念、技术、经验，我们可以拿来用。
我们现在大量企业开始调商品结构，开始模仿走在前面的同行。这个很好，但模仿只是起点，要打造出自身的系统能力。而且我们要有更远的视野，什么时候我们也能在美国开店，雇美国员工，卖美国商品，赚美国人的钱？我相信会有这样的优秀企业出来。
品类管理，供应商要学习和拥抱
零售开始围绕顾客需要做品类管理，这势必对它的供应商产生影响。过去零售摆货架，我付费用就能展示、售卖，未来这个逻辑行不通了。所以从这个角度讲，供应商，不管是厂家还是中间商，也一定要学习品类管理。关于品类管理，我有进一步的思考。
你说的没错。张老师说。
供应商为什么要学习品类管理？
第一，零售门店过剩，顾客首先是选门店，然后是选商品，你不了解门店是怎么选商品的，你如何在门店获得机会？尤其是在上游也产能过剩的情况下。
第二，作为供应商，你对顾客选择门店规律掌握的更多，你实际上可以帮助门店，你可以在与门店的合作中是占据主动。
我再补充一点，品类管理讲的是关系。它关注的是，商品与商品的关系，商品与顾客的关系。现在大家都爱讲爆品、大单品，这个是脱离“关系”维度来讲的。上游的供应商要理解门店、理解顾客，理解品类管理，去思考未来的商品开发。
而且我提供一个事实，品类管理在美国兴起的时候，除了零售行业，积极拥抱的还有上游的品牌商，比如可口可乐、宝洁、联合利华、卡夫亨氏，还包括中间商，比如Super Value，等等。
它们很清楚，零售在洗牌的时候，供应商也要跟着变，品类管理是其中最有效的方法。
比如宝洁，七八十年代，它收购了很多品类，它的组织方式以品牌为团队，但后来发现资源在重复，就变成以品类为主线，压缩品项，这背后就是基于零售端品类管理的逻辑。
在美国，消费品企业和零售企业的精英群体是一个圈子。制造商里的头部企业，跟零售的头部企业，关系越来越紧密，形成超级俱乐部。
对制造商而言，要么你对消费者影响力足够大，零售企业必须上你品牌的商品，要么你跟零售企业是一伙，你为它代工。
美国的情况，是值得中国快消行业观察和思考的。
90年代中期的美国，从工厂到消费者，叫供应链，是PUSH（推）的逻辑。品类管理改变了零售企业，消费者在拉动，是PULL（拉）的逻辑。
张老师您说的这个情况，跟我们看到的快消行业变革是一致的，正如我们三月在成都大会的主题“新秩序·共生”。我们把它叫做秩序的重构。我补充到。
过去是品牌主导的，把产品推给消费者的秩序。而未来是把消费者需求集合起来，满足消费者需求的秩序。前者“推”的逻辑，后者是消费者或者说顾客“拉”的逻辑。
这个变化已经开始了。
产业链不同角色，包括厂家、零售和中间商，需要深刻理解当下行业正在发生什么变化，未来是怎样的趋势。清晰自己的转变方向，明确自己未来的生态位置，找到自己的合作伙伴，大家一起推动行业的变革进化，这是强者应该、才能展现的姿态。